第154回 目からウロコの「新ビジネスモデル」研究会（2021/9/28）
『本質から考える「1on1の使い方」～本当のエンゲージメント経営につなげるための意識と理論～』
講師：山本 佳孝 氏 
ビジネスコーチ株式会社 常務取締役 人材マネジメント本部 本部長

参加者のみなさんの”目からウロコ〜” Σ(‘◉⌓◉’)

• 創造は知見の集積とは限らない、ということ。
  　部下のイノベーションを促すために上司としてどんなインプットを与えようかと考えすぎている自分に気づきました。
• 若手社員が多様性のど真ん中にいる！これ今更ですが再認識です。
  「人材育成が課題」と社内でも社外に対しても口にしているが、本部管理者としての大きな勘違い、方向性を示すにあたり現場ファーストの有効性に今回はっきり気づかされた。
• 1on1の活用方法を根本的に間違っていたと気付きました。
  私が1on1を始めたきっかけは、社員の離職防止が目的で何か不満がないか？を中心に取組んでいましたが個人の特徴を伸ばす、結果仕事を生み出す人を育てる人を育成する1on1に変えていかないといけないと気付きました。
• 「教える」と「育む」は別であり、1on1は「育む」である。
  　今日のお話を聞くまでは1on1でどちらも叶えようとしてしまっていました。
• 部下の育成の目標は「仕事を生み出せる人」ということは心に響きました。
  　一部の社員ではなく、部下全員に求めていくべきなんだな、と思いました。
• 教えると育むを職能や目的を意識して分けて考えること。
  　VUCAの時代、部下がカギを握っていること。
• 普段アドバイスすることが1on1の自分の役割であると思っていたが、相手が話しやすい関係性を作って傾聴する姿勢で望むことを実践したいと思いました。
• 全部目からウロコだったのですが、特に学びに繋がったのは2点です。
  　①「1on1は相手に思考や行動の再現性を求める」ということ
  　　1on1を通してコルブの経験学習のサイクルがどう回って行くのか、イメージすることができました。
  　②「教育」と「育む(育成)」を分けるということ
  　　「根」と「幹」は多様性持つ必要はなく、「枝葉」は多様性を育む必要がある。
  　　1on1は枝葉を作るためにやるということ。
  　　TeachingとCoachingをとても分かりやすく解説いただき感動です。
• 「1on1ミーティング」のテクニカルな部分だけしか知らなかったですが、部下とのやり取りが、巡り巡って大きくは企業変革につながるものという認識はなかったです。若い人を活かす取り組みをしていかなければと感じました。
• VUCAは現場にいるのは、担当者であり、彼らがもっともはやく時代の変化に気が付くということ。
• VUCA時代における1on1の重要性が理解できた。
  　時代の変化と組織の在り方が非常に整理できた。
• １on1が、ビジネスモデルの転換につながるとは考えたことがなかった。
• 1on1の必要性が腹落ちしました。
  エンゲージメント経営が何で、その必要性、そのために1on1が必要だと言うこと。
• One on Oneそのものは、昔から示唆されていること。
  でも改めて今注目されているのは、やはり資本主義経済の終焉なのかと痛感した。
• 自分の年齢的なあきらめ感も出てきている中、年下の上司ばかりの会社生活で、多少の失望感も出始めたタイミングだっただけに、「やる気、愛着心向上」が生まれました！！
• 「一期一会」という言葉にハッとさせられました。毎日疲れていると、つい不満が先に出てしまうことも多くなりますが、まずは感謝の気持ちがないとアンコンシャスバイアスに陥る危険があると思いました。
• 自分の中にあるアンコンシャスバイアスの言動に、
  「気づくかどうか」「気づこうとする意識があるかどうか」が何より大切。
• 意識しつつ気を付けてはいたものの、まさしくアンコンシャスバイアスで、メンバーの可能性を奪っていた。
• なるべく偏見を持たないようにする努力はしていましたが、自分自身に目を向けて自分の中のアンコンシャスバイアスに気づく努力はしていなかったなと改めて思いました。
• 最後にご紹介いただいた1on1ので、再現性に力点をおいたやり取りの方法。アンコンシャスバイアスは自分にもあると思いますし、他人もあると思います。乗り越えたいです。
• 改めて客観的に考えると、部下を「理想の人材像」という型にハメていっている側面があるなと気づきました。どうしても考え方の近い側近をそばに置き、周りを固めてしまいがちです。まだまだ柔軟性を持てていないと思いました。
• 部下を育成するにあたり、「教える」事と「育む」事を明確に分ける事です。
  良かれと思いアドバイスのつもりで自身の経験した事や注意点を伝える事がありましたが、受け手によっては「価値観を押し付けられているだけ」と思われると感じ、気を付けようと思いました。ニューノーマルリーダーの「心」「体」「技」に関しても非常に参考になりました。
• 全てが「目からウロコ～」と書きたいところですが、ティーチングからコーチングへの流れと、相手の考え方をいかに引き出すかが重要であり、その初動を誤ることによりコーチングが困難になる等の、引き出す事が動くことに繋がる事を学びました。
• 弊社でも1on1を行なっていますが、正に部下と話をすること自体（時間を設けること自体）が目的になっていました。しかし、本日のお話にて、1on1MTGの目的を明確に意識することと、会話の仕方といった細部にこだわるべきことが新たに気付かされました。
• 現在行っている1on1MTGが、各何となく自己流で開催されている状態なので、会社として目的のあるもの、そして、効果のある時間になるよう、設計自体の見直しができると良いと思いました。
• 「管理型マネジメント」から「自立型マネジメント」へのシフトです。
  全てを変更したいわけでは無いですが、弊社は「管理型マネジメント」の気質が若干多いのではないかと改めて感じました。そもそも若手の話を聞き出す上司が若手に信頼されていないと聞き出したい情報も聞けないと思っています。その為にニューノーマルリーダーの「心」「体」「技」を意識し、行動に移そうと思いました。私だけでなく、「管理型マネジメント」の気質が強いと思われる社員にも本日伺った内容を連携しようと思います。
• コーチングするには信頼関係が成り立っていないと、相手が正直に話してくれないところもあると思うし、アドバイスしても真剣に受け入れようとしてくれないかもしれない。
  では、信頼関係を築くにはどうすべきか？
  そのことが常に頭にあったのですが、山本先生が「上司の大いなるフォロワーシップ」といった言葉に我に返りました。
  今まで、コーチング＝適切な指導といった上から目線が頭に支配していましたが、そうではなくフォロワーとして支えてもらうため指導ではなく、相手もフォローしていく気持ちが大切だとあらためて気づきました。
• 自分なりに部下の意見を聞くようにしているが、思い込みがあったのかもしれず、うまく引き出せていないのかもしれない。最終的には部下のせいにしている気がする。もう一度考え直したい。
• 弊社でもFFシート／FF面接なるものがあり、毎年行っている。
  前年に設定した目標の達成度、現場環境、組織に関して上司と1対１で面談するものだが、今回拝聴した内容とは違うもので、Badサンプルとして挙げられていた内容そのものと思える。
  社員に自信を持ってもらい元気から成果に結びつけるには行動や思考の再現性にあるものと、今日もウロコ落ちまくりでした。早速示すべき方向性を整理したくなった。
• 「働きやすい環境」はパフォーマンスが発揮しやすい環境だと思っており、コーチングに興味を持っていました。先生のお話を聞いて、適材適所＝もっとも美しい調和が、まさにと思い、目からうろこでした。
• まずは序盤にあった上位下達的な企業構造から下位上達で若い人材の創造力や発想をいかに活かすマネジメントや組織が現在求められていることを初めて知りました。
  私は今年新卒1年目ですが勤めている企業が古い組織の体系をしていて上司に意見を言いづらい環境なので、まだ立場は下ですが知れて良かったと思いました。
• 未来志向や柔軟性。つい目の前のことばかりに気を取られ未来へ目を向けることが少ないことに気づき。最近感じてはいたが、年齢とともに柔軟性がなくなってる。改めて実感。
• 1on1を組織で展開するにあたり、リーダーとして部下に対して方向性を示し理解させることが自分にできているのかをあらためて考えさせられました。
• リーダーに必要な資質としての「多様性の受容と尊重」という言葉。
• マネジメントには、度量と柔軟性と笑顔が必要なのを改めて認識。
• 1on1を始めるまでの準備「心・体・技」が重要というところ。
  　どちらかといえば、「技」に重きを置く風潮があると感じていたから。
• 自分のコンディションを整えてから1on1に臨む。
• 心・体・技の順番で大事にすること。
• 思考、行動の再現性、1on1を行う上でのモヤモヤがすっきりしました。
• 仕事場だけでなく家庭やパートナーとの関係においても傾聴することは大切だと思いました。「そんなこと当たり前だ」「またそれね」という気持ちではなく常に生の感覚で相手の気持ちになって傾聴できれば人間関係はうまくいくと思いますし、未来への行動再現性を自覚させられれば仕事もうまくいくだろうというイメージが持てました。

【開催概要】

新型コロナの影響により、リモートワークが常態化する中、社員とのコミュニケーションが取りにくくなった、社員の成長度がわからない、360度評価が機能しなくなったというようなマネジメント層の声を多く聞くようになりました。

そんな中、急速に注目を集めた「1on1」。
正しく行えば、モチベーションの向上や課題解決力、チームワークの強化など、とても効果のある強力な方法なのですが、間違った方法で実施しているために、むしろ逆効果になっている例もあります。

「週に1回30分、部下と個人面談すること」といった形ばかりの取り組みでは、単なる雑談タイムや、業務連絡の時間になってしまっているケースも多く見受けられます。これでは、効果が出ないのは当然です。
一方で、Yahoo、楽天、パナソニック、日清食品など、早くから正しい1on1を導入した企業は、強力な組織創りに成功しています。

1on1の本質、正しい導入・活用方法について、プルデンシャル ジブラルタ ファイナンシャル生命保険の1on1の全社導入を実現し、その後もビジネスコーチとして様々な企業の1on1導入や大企業の経営幹部向け研修などで活躍している山本氏にお話を伺います。

【講師より】

VUCAと呼称される変化の激しい時代。イノベーションが求められる経営環境でありながら、新型コロナウイルスの影響から一部でリモートワークが常態化するなどコミュケーションそのものにすら課題が持ちあがる、困難な状況です。そんななかで「1on1」「心理的安全性」「Diversity & Inclusion」など、エンゲージメント経営にまつわる考え方や施策の重要性がより増しておりながら、一方ではいわば「流行りごと」の様相を呈しています。こうした状況では、エンゲージメント経営の施策を表面的なものに終わらせないための意識的な取り組みが重要となります。本講演では、流行に惑わされずに企業がありたい姿を実現するための理論や意識面でのポイントを、その中核を担う「1on1というツール」にフォーカスしながら、お伝えいたします。
 

◎講師プロフィール

山本 佳孝（やまもと よしたか）氏
ビジネスコーチ株式会社　常務取締役 人材マネジメント本部 本部長

大手広告会社に12年勤務後、1995年プルデンシャル生命保険に転職。営業職、営業所長職を経て、2002年、業績最低迷支社の再建を任務に支社長として支社経営に入り僅か1年で完遂し、翌年本社営業推進本部長に就任。2006年にはメキシコ・プルデンシャル設立と営業組織立ち上げを目的に、日本から初代営業本部長として赴任。帰国後は執行役員常務営業本部長に就任。2011年４月、日本グループ内新会社 プルデンシャル ジブラルタ ファイナンシャル生命保険(株)設立に伴い、初代営業本部長として着任。その後、執行役員専務営業統括本部長として営業体制の構築、更に取締役兼執行役員専務営業戦略本部長を経て人事総務統括、並びにビジネスクオリティ担当役員を歴任。同社の1on1Mtg全社導入の推進役を務める。2019年同社を定年退職し、ビジネスコーチ株式会社に入社し現職。

■ナビゲーター

井ノ上 美和

■共催

ビジネスプラットフォーム革新協議会(BPIA）
ITmedia エグゼクティブ

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